Людський вимір ядерної енергетики. У чому полягає робота психолога на АЕС?

Психологи й атомна енергетика? З погляду сторонньої людини, ці явища — ніби з паралельних реальностей. Проте давайте по порядку.

Атомні електростанції цілодобово виробляють електричну енергію. Щоб цей надскладний механізм працював як годинник, потрібна чітка взаємодія «людина—машина». Тут виникає потреба у  високій професійній кваліфікації персоналу, адже атомна енергетика — галузь стратегічна, а ціна помилки надто висока. І, на жаль, Україна знає це із власного сумного досвіду 1986 року.

Експлуатація енергоблока або іншого обладнання АЕС не тільки вимагає відповідної освіти, років практики й ліцензії від Держатомрегулювання, а й придатності до такої роботи людини за її особистісними якостями. Тож усюди на атомній станції, де поруч із технікою є людина, з’являється й психолог. Після Чорнобильської катастрофи, однією з корінних причин якої вважають людський фактор, психологічна служба стала невід’ємною складовою кожної АЕС. 

Щоб зрозуміти, які завдання вирішують «психологи-атомники», команда Uatom.org відправилася до відділу розвитку персоналу (ВРП) Рівненської АЕС (м. Вараш, Рівненська обл.).  

ВРП РАЕС розташовується не на проммайданчику станції, а в будівлі серед житлових кварталів у самому місті-супутнику. Нас зустрічає Галина Орестівна Синиця — начальник відділу розвитку персоналу РАЕС, де й працюють станційні психологи. І кар’єра самої пані Галини теж починалася із посади штатного психолога.

Наше спілкування починаємо у «Бурштиновій кімнаті» — кімнаті психофізіологічного розвантаження. Тут немає вікон, на стінах ― картини, створені не фарбами, а зі шматочків бурштину.

— Тут оперативний персонал знімає стрес, — пояснює пані Галина. — За заявками, відповідно до графіка, працівники приходять до кімнати психоемоційного розвантаження, психолог приглушує світло, вмикає заспокійливу музику і проводить психологічні вправи на розслаблення.

Робота на блочному щиті управління (БЩУ) надзвичайно напружена. Над кожною командою, над кожною дією тяжіє велика відповідальність за безпечну роботу енергоблока.

Ми переходимо до робочого кабінету начальника відділу розвитку персоналу, і до нашої розмови долучаються психологи Людмила Ноголь і Наталія Тищенко.

Галино Орестівно, у Радянському Союзі психологи вперше з’явилися в 1982 році на науково-дослідній лабораторії «Прогрес» Московського інженерно-фізичного інституту. Радянська сторона вивчала аварію на американській АЕС Трі-Майл-Айленд, після якої психологи з’явилися на АЕС у США, — цей досвід і запозичив СРСР. А коли з’явилися в штаті психологи на тих АЕС, які розташовувалися на території України?

— У 1989 році Міністерство атомної енергетики спільно з Третім головним управлінням МОЗ СРСР створили лабораторії психофізіологічного обстеження (ЛПФО) при навчально-тренувальних центрах АЕС. Цього ж року психологи ЛПФО спільно з Інститутом біофізики МОЗ СРСР вперше провели обстеження персоналу в кількості 150 людей. Це була перша акція роботи психологів на Рівненській АЕС.

Метою обстеження 1989 року було проведення професіографічного опису (ПФО) діяльності старшого оперативного персоналу і визначення груп ризику щодо надійності їхньої професійної придатності. Визначалися групи перша, друга, тертя, четверта — ми називаємо їх групами професійної адаптації і до сьогодні користуємося цією класифікацією.

Що означає кожна з цих груп?

— Є різні види обстеження, — доповнює психолог Людмила Ноголь — одні при прийомі на роботу, інші — для працюючого персоналу. Наприклад, обрали електричний цех і обстежили одну категорію працівників — інженерів. Після обстеження ми виставляємо їм рівні професійної адаптації. Результати персоналу, який проходить обстеження, статистично узагальнюємо і використовуємо для розробки та актуалізації так званих популяційних норм.

Працюючий персонал на кожній посаді, в кожному цеху має свої популяційні норми. За допомогою цих норм ми розставляємо групи професійної адаптації і робимо відбір персоналу. Наприклад, якщо всі результати ПФО людини середні — це середньостатистична особа, «золота середина». Якщо результати вищі за середні — це друга група професійної адаптації, високі — перша. Якщо ж результати нижчі за середні, ми ставимо третю групу, а якщо низькі всі — четверту.

Особи, які отримали першу і другу групи професійної адаптації, рекомендуються для роботи на певній посаді та до посадового підвищення. Людей, які отримали третю й четверту групи, ми не рекомендуємо до посадового підвищення або роботи.

Але теоретично їх можуть узяти на посаду чи таких відхиляють однозначно?

— Теоретично можуть, тому що наш висновок має рекомендаційний характер. Але в практиці Рівненської АЕС він працює стовідсотково. Посади є різного рівня складності, і кожна має свої норми. Якщо працівника не рекомендовано, його не візьмуть на роботу в оперативну службу. І далі процедуру прийому на роботу з ним не продовжують, — говорить Галина Орестівна.

А на іншу посаду він може претендувати?

— На нижчу може претендувати. Або, наприклад, не в оперативну службу, а в підрозділ інженерно-технічного спрямування чи  ремонтний підрозділ.

Отже, виходить, під час відбору на роботу на АЕС людина вперше перетинається із психологом?

— Загалом так. Перша зустріч для кандидата в оперативну службу відбувається перед прийомом на роботу. Якщо людина пройшла ПФО і стала працівником РАЕС, то далі ми з нею зустрічаємося досить часто в різних ситуаціях, у нас існує дуже багато видів роботи з персоналом.

Крім того, на РАЕС реалізується проєкт «Ядерна школа», в якому беруть участь випускники шкіл, старшокласники, учні ПТУ Рівненської АЕС. Проєкт передбачає навчання, екскурсії та роботу із психологами — ми їх анкетуємо, це легке тестування. Тому перша зустріч відбувається ще з потенційними кандидатами, які, можливо, колись стануть працівниками РАЕС. Ще бувають зустрічі зі студентами-практикантами профільних вишів під час переддипломної практики. Ми їх також тестуємо. Якщо це п’яти- чи шестикурсники, то їм це тестування зараховується як тестування при прийомі на роботу. Тому що професійно важливі якості в уже зрілої людини 22-23 років практично не змінюються.

Отже, людина влаштувалася на РАЕС і працює. Як часто вона перетинається з вашим відділом під час трудової діяльності?

— Протягом першого і другого років роботи людина ще перебуває у статусі новоприйнятого працівника. Вона проходить процедуру, яка називається виявленням управлінського потенціалу. Усіх працівників ми обстежуємо з метою планування їх подальшої кар’єри. Визначаємо, які шанси має людина «дорости» до керівної посади. Відмічаємо чи є наявний управлінський потенціал, чи його немає зовсім. Це не означає, що працівник обов’язково стане керівником, але в подальшому, за розвитку виробництва, за дальших кадрових змін така ймовірність існує. На станції є так званий кадровий резерв, куди, при виявленні лідерських задатків, потрапляє працівник.

Це називається «База працівників з управлінським потенціалом» (БПУП). Вона представляє собою електронну систему, в яку вносять прізвища персоналу перших груп ПФО. Таким чином, усі новоприйняті працівники, незалежно від того, чи вони йдуть в оперативний чи в ремонтний, чи в інженерний персонал — усі проходять знайомство з нами впродовж перших років роботи.

З оперативниками ми зустрічаємося практично до кінця їхньої кар’єри. Проводимо психофізіологічні обстеження при переведенні на іншу посаду, при підвищенні групи, розряду – ми обов’язково даємо висновок та рекомендації.

Також оперативний персонал проходить періодичне ПФО за планом-графіком, затвердженим головним інженером станції, — як медогляд. Це відбувається раз на три роки. Можемо обстежувати оперативний персонал позачергово, якщо у працівника є перерва в оперативній роботі більше шести місяців. Також за направленням керівника структурного підрозділу обстежуємо персонал, якщо є порушення професійної працездатності, порушення соціальних зв’язків на фоні попереднього професійного благополуччя. Ми обстежуємо людину, щоб дізнатися, що могло спричинити цей стан.

Що значить порушення соціальних зв’язків?

— Втрата соціальних зв’язків — це коли працівник був товариський, привітний, а потім раптом став замкнутий, його поведінка якось змінилася. Щоб виявити причини змін й визначити подальшу тактику комунікації із таким працівником залучають психологів. Іноді керівник сам може прояснити ситуацію, коли є такі причини, як, наприклад, розлучення чи хвороба у когось із членів сім’ї підлеглого. А можуть бути й порушення професійної-психологічної адаптації. Такі звернення від керівників нечасті, але ця процедура передбачена, прописана, і ми цим займаємося.

З Вашої розповіді виходить, що спектр проблем, яким займаються психологи на АЕС, це: визначення психологічної придатності кандидата на посаду, його групи професійної адаптації, визначення управлінського потенціалу, далі — індивідуальний моніторинг психологічного стану. Чи є ще якісь напрямки, за якими ви працюєте?

— Звичайно. Ми ж обговорили тільки оперативний персонал! — усміхається пані Галина. — А є ще «неоперативний».

Процедуру виявлення управлінського потенціалу ми проводимо з усіма новоприйнятими працівниками. Якщо працівника планують зарахувати до кадрового резерву, він обов’язково проходить таку процедуру.

Але резерв — це всього-на-всього резерв, як ешелон, який позаду. Коли призначають кандидата (частіше з резерву, але не обов’язково – ред.) на конкретну посаду керівника, наприклад, начальника відділу забезпечення якості, він обов’язково приходить до нас на обстеження, і ми даємо позитивний висновок або не даємо. Тобто такий самий профвідбір за психологічними характеристиками відбувається по лінії керівників. Ми супроводжуємо діагностику, моніторинг і допуск керівників до призначення їх на всі посади, включаючи посади середньої ланки (керівники підрозділів, їх заступників т. д.). На вищу ланку  процедуру виявлення управлінського потенціалу кандидати вже не проходять. Якщо вони дійшли до середньої ланки, то рішення про призначення на вищі посади ухвалює вище керівництво за результатами їх попередньої управлінської діяльності.

Які якості або риси характеру людини ви шукаєте, а яких людей намагаєтеся відсіяти під час ПФО і інших етапів відбору?

— Оперативний персонал — це ті, хто управляє працюючим обладнанням. Іншими словами — «водії». Це не ті, хто сидять в лабораторії і щось ремонтують, а ті, хто працюють на робочому обладнанні і повинні мати чіткі психологічні характеристики. Далеко не кожен може стати оперативником, незважаючи на інтелектуальний рівень. Людина може бути розумною, добре розбиратися у фізиці чи у своєму напрямку діяльності, але за особистими якостями може не справлятися в оперативній службі. У цьому й полягає робота відділу – виявити у людини якості, необхідні для надвідповідальної роботи.

До діалогу приєднується психолог Наталія Тищенко :

— Наше ПФО включає стандартизовані психотерапевтичні методики, за допомогою яких ми визначаємо наступні характеристики:

• професійна мотивація і установка на виконання посадових обов’язків і гарантування безпеки;
• дисциплінованість і відповідальність;
• самоконтроль, стійкість і стабільність у стресових ситуаціях;
• когнітивні здібності (рівень розвитку концентрації й переключення уваги, пам’яті логічного мислення, особливо здібності до логічного аналізу в умовах дефіциту часу);
• швидкість і точність обробки інформації в умовах дефіциту часу;
• рівень розвитку оперативної і довгочасної пам’яті.

Це що стосується когнітивної сфери. А також:

• комунікативна активність;
• лідерські якості;
• працездатність в умовах монотонії та інтелектуальної напруги тощо.

Перелік якостей дуже довгий. Це основні критерії відбору оперативного персоналу. Обов’язково: стресостійкість і швидкість обробки інформації в умовах стресу, дефіциту часу, інтелектуальної напруги і монотонії. Монотонія ― це функціональний стан зниженої працездатності, який виникає в ситуаціях одноманітної роботи з частим повторенням стереотипних дій. Вона призводить до зниження пильності, але людина повинна все одно активізувати себе та працювати ефективно й повноцінно.

Людина, яка в стані стресу втрачає свої когнітивні здібності, не може працювати в оперативному персоналі. Є багато розумних людей, але вони розгублюються, якщо щось стається: відмова обладнання, нетипова нештатна подія. А оператор — це той, хто у таких ситуаціях, навпаки, більше мобілізується. Ми відбираємо саме таких людей, які будуть успішними в оперативній роботі, які в нештатній ситуації швидко зреагують, не втратять свої професійні знання, швидко проаналізують ситуацію, зорієнтуються, будуть емоційно стійкими, згуртують своїх підлеглих і зможуть ухвалити правильне управлінське й оперативне рішення.

Виходить, що спершу потрібно якості відбирати особисті, а потім вчити людину? Бо здається, доволі складно досягти того, щоб була комбінація обох складових, — щоб людина і мала відповідні знання, і мала цей перелік якостей. Який у вас відсоток таких людей?

— Половина є. Це достатній показник, — продовжує Галина Орестівна. — Але професіонали працюють у нас усюди:  не тільки в оперативній службі, а й у ремонті, аналітичних службах. Наприклад, людина за своїми особистісними якостями не може працювати в оперативній службі, а в іншому підрозділі відмінно справляється із своїми обов’язками.

Ми поговорили про оперативний персонал. За якими якостями відбирають керівників?

— Бували випадки, коли ми не пропустили людину в оперативний персонал, а вона пішла в іншу службу, де не потрібні всі ті якості. Там вона стала дуже успішною, і навіть зросла до керівної посади. Я би не хотіла, щоб висновки психологів сприймалися як вирок. Ні, навпаки. Не можеш бути льотчиком — будеш штурманом або механіком.

Пані Наталія доповнює перелік якостей, наявність котрих є обов’язковими для кандидатів на керівні посади. Це професійна мотивація, рівень розвитку когнітивної сфери, лідерські якості, відповідальність, дисциплінованість, вміння ухвалювати рішення та працювати в команді, хороші комунікативні здібності, стресостійкість та витривалість когнітивних функцій в умовах стресових ситуацій.

В оперативного персоналу більше вимог до когнітивних функцій у дефіциті часу. А у керівників додатково — управлінські якості, вміння ухвалювати рішення.

— Повертаючись до оперативного персоналу, — продовжує Галина Орестівна, — ми сказали про роботу в команді. Для оперативника дуже важливо не бути замкнутим, бо більшість завдань вимагають комунікації та вміння співпрацювати  з колегами. У керівників ця якість має бути більш яскраво виражена, в оперативного персоналу допускається не так сильно. Та все одно якісь початкові задатки мають бути. Далі ми їх розвиваємо.

За якими параметрами ви бачите, що людину однозначно не можна рекомендувати? Є якісь риси чи їх комбінація, коли ви розумієте, що людина не підходить для даної роботи?

— Коли більшість результатів відносяться до третьої і четвертої професійних груп адаптації. Простіше кажучи, більшість результатів обстеження нижчі за середні. Якщо говорити конкретно: працівник не має достатньо когнітивних якостей, щоб здійснювати свою професійну діяльність. Погана пам’ять, погане логічне мислення, низька здатність переключення уваги, наприклад. Ми їх виявимо, і він не буде рекомендований. Просто в силу своїх фізіологічних та інших особливостей не зможе виконувати цю роботу. Тому що робота на атомній станції складна та відповідальна. Вона вимагає хорошої професійної підготовки і відповідних особистісних якостей.

Буває ситуація, коли людина має такі якості, але зовсім не має бажання розвиватися й вивчати нове. Такий варіант є також протипоказом до роботи.

— Не вміє чи не бажає працювати в команді, є більше індивідуалістом, навіть за наявності якостей, придатних до оперативної служби. Якщо, наприклад, є несприятливі особистісні риси: імпульсивність, дратівливість, негнучкість, неадекватна самооцінка, невміння аналізувати свої помилки, підвищена тривожність, помисливість, слабка стійкість до стресу — усе це також є застереженнями до оперативної роботи, — додає Людмила Ноголь.

Серед корінних причин інцидентів на енергоблоках АЕС помилка людини стоїть поруч із причинами, пов’язаними з документацією та роботою обладнання станцій. Наприклад, за даними Держатомрегулювання, частка надзвичайних подій через помилки персоналу у 2017 році становила 41%, хоча наступного року знизилася майже втричі. Якщо взяти весь період 2014―2018 років, то людський фактор стоїть на третьому місці серед корінних причин відхилень чи порушень. Якщо причиною, все ж таки, була помилка персоналу, чи беруть участь психологи в розслідуваннях таких інцидентів?

— Звичайно. Навіть якщо немає помилки персоналу, а є тільки підозра на вплив людського фактору, практично в усіх інцидентах психолога включають до складу комісії з розслідування. Пізніше під час розслідування може виявитися, що впливу людини не було. Тоді ми далі не проводимо розслідування, а просто фіксуємо, що ― не було.

Якщо ж вплив персоналу був, то фахівці нашого відділу глибоко і ретельно розслідують інцидент: пишемо офіційний висновок із розслідування, і він є додатком до офіційного звіту. Причому, ми розслідуємо і значні події, і так звані малозначимі події (МЗП). Але звісно не всі, а тільки ті, де проблемою є  якісь приховані мотиви з причин не відразу зрозумілих. А всі значимі події з участю людини, які вона спровокувала або була учасником,  обов’язково розслідуються із залученням психолога. На практиці участь беруть два психологи, щоб виключити суб’єктивність.

Розслідування проходить у формі розмови з працівником?

— Не тільки. Психологи йдуть на місце події або, якщо це блочний щит управління, то на тренажер. Вивчають, по-перше, ергономіку місця, де подія відбулася. Вивчають документацію, за якою працювала людина, — можливо проблема в тому, що процедура незрозуміло чи неправильно прописана. І бесіда. Бесіди ми проводимо з керівниками, із самими учасниками інциденту, з їхніми колегами з паралельних цехів. Дуже багато індивідуальних інтерв’ю.

Галина Орестівна згадує один інцидент, коли двоє робітників, які працювали в зоні з високим рівнем радіації, отримали більшу дозу опромінення, ніж було передбачено. Хоча вони були забезпечені захисним одягом, а на виконання завдання відводився обмежений відрізок часу. Але під час розслідування причин інциденту в ході бесід із психологами, на поверхню виплила деталь: робітники вирішили, що їм спекотно, і зняли деякі засоби індивідуального захисту. 

До речі, про інструментарій. Які методи є у психологів атомних електростанцій?

— Окрім ПФО за допомогою стандартизованих психодіагностичних  методик, — говорить Людмила Ноголь, — є психологічні і психофізіологічні методики, є бланкові методики, є ті, які людина виконує на комп’ютері, чи у вигляді «чорного ящика», який ви бачили, — рефлексометра. Також ми проводимо спостереження за обстежуваним під час роботи, під час співбесіди з кандидатом. Дивимося на його реакцію, його емоційність, поведінку. Цей метод називається психодіагностичною співбесідою.

—Оскільки ми проводимо багато навчань, то паралельно здійснюємо моніторинг за поведінкою та реакцією працівника, — каже Галина Орестівна.

— Так, супровід тренажерних занять старшого оперативного персоналу досить ефективно дає зріз їхньої поведінки і реакції. Психологи присутні безпосередньо під час навчань, беруть участь у післятренажерному розборі, дають свої рекомендації як зміні в цілому, так і конкретним працівникам, за потреби — індивідуально. Знову ж таки, ми спостерігаємо як поводять себе працівники, чи проявляють керівники лідерство, чи дотримуються методів попередження помилок. Ці всі методи потім складаються в одне. Наприклад, коли одного з працівників пропонують на переведення, то окрім  тестування, яке проводимо, вже маємо результати спостереження під час навчання, тренажерних занять, роботи, — узагальнює інструменти свого відділу пані Галина.

Скільки людей працює у вашому відділі?

— У нас працюють два соціологи і п’ять психологів. Соціологи на АЕС потрібні, оскільки ми проводимо значну роботу із соціологічного дослідження колективів, а не тільки окремих людей.

Ось у мене лежить звіт про соціально-психологічне дослідження цеху теплової автоматики та вимірювань. Обстеження проводилося за графіком, обстежувався колектив, його стосунки. Можна подивитися різні аспекти їх виробничого життя, порівняти з попереднім дослідженням. Можна подивитися, як змінювалася оцінка виробничих показників. Генеральний директор та головний інженер станції ознайомлюються й ставлять завдання керівникам, на що особливо слід звернути увагу і яких заходів вжити для усунення недоліків, виявлених при анкетуванні.

Це анкетування анонімне?

— Так, анонімне. Можете подивитися, таблиця мотивації — перші місця посідають оплата праці й усвідомлення впливу на безпеку. Працюємо за методикою Бондаренка «Діапазон оцінки психологічного клімату» (шкала від -3 до 3). У цьому підрозділі — 2,7. Попередня була 2,9. Ми ведемо свою базу, підраховуємо. Середній показник по станції станом на сьогодні — 1,74, у цьому діапазоні це теж добре.

Дослідження колективу, яким займаються соціологи, — дуже ціниться керівництвом. До керівництва станції доводять цю інформацію, і вони вживають заходів. На жаль, були в нас випадки, коли за результатами таких анкетувань керівників змінювали. Але переважно їх заохочують, додатково навчають, допомагають посилити якості, яких бракує.

Саме цим видом діяльності відділ розвитку персоналу займається більше, ніж 15 років. За стільки років роботи ми вже зарекомендували себе, персонал нам довіряє і усвідомлює, що заповнення такої анкети — це додаткова можливість донести до вищого керівництва ті проблеми, з якими вони стикаються щодня.

— Періодично проводимо такі дослідження в оперативних підрозділах — раз на три роки, в інших — масштабне дослідження всього колективу раз на п’ять років, — підтримує Наталія Тищенко. — Там  теж знайомимося з персоналом, який не входить у когорту оперативників. Проводимо соціометричне дослідження, де визначається особистісний статус кожного в колективі.

Це дуже тонка робота, бо люди відповідають на найбільш делікатні запитання: з ким би хотів, а з ким не хотів працювати, до кого би звернувся за життєвою порадою, а до кого – за професійною тощо.

Ось графік — тут список прізвищ, навпроти них  — стовпчики й цифри, які демонструють професійний статус людини в очах її колег, а також особистісні стосунки — до кого б звернулися по допомогу, з ким би хотіли працювати в одній зміні. Тут уже інші характеристики: ми можемо бачити і лідерів, і аутсайдерів. Ми теж виставляємо групи адаптації, тільки вже не професійної: І група — найвища, IV — найнижча.

Такий звіт є абсолютно конфіденційним, його ми показуємо тільки керівнику, навіть в руки не даємо. І кожен працівник бачить свої результати, але виключно дані про себе. Тобто не прізвища, хто його обирав, а результат ― скільки всього інших працівників обрало його по кожній із позицій. Наприклад, із 20 колег із тобою хотіли би працювати п’ять, а троє не хотіли б.  

Для працівника виставляємо індекс соціометричного статусу — як він виглядає в колективі, індекс емоційної експансивності — наскільки він залучений в колектив та індекс задоволеності — наскільки задоволений своїм статусом у колективі. З цими результатами може ознайомитись людина, але знову ж таки, не порівнюючи з іншими. А от керівник бачить повну картину.

Усі конфіденційні звіти зберігаються у сейфах, які опечатуються і пломбуються. Звіти ми не даємо на руки, але до нас звертаються, коли, наприклад, хочуть працівника підвищити — питають, який у нього соціометричний статус. І в нас усе це вже є, тому ми надаємо рекомендації.

Технічний прогрес постійно йде вперед і якщо порівняти з 1970-80‑ми роками, коли будувалися наші АЕС, комп’ютеризація стала нормою. Фактор людини в управлінні АЕС, у її безпеці зменшується, але наскільки він досі присутній і вагомий?

— Однозначно автоматизація призводить до меншого негативного впливу людського фактору і зниженню імовірності помилок людини, — відповідає Галина Орестівна. — Але сказати що вплив людини зведений повністю до нуля, не можна. Тому що весь технологічний процес автоматизований у певних діапазонах, але між цими діапазонами людина впливає все одно на управління, контроль і на перевірку і найголовніше — людина ухвалює управлінське рішення.

Наприклад, чому дуже важлива автоматизація в наших умовах? На АЕС експлуатується велика кількість обладнання, і щоби, наприклад, зняти показники одного обладнання — засувки, раніше людина йшла на місце тієї засувки, дивилася чи засувка відкрита або закрита (а таких засувок на енергоблоці — тисячі!) і доповідала начальнику про її стан. Поки людина йшла до начальника, стан міг вже змінитися (інший працівник прийшов і закрив, міг забути чи переплутати щось тощо). Тепер практично вся інформація про технологічне обладнання виводиться на комп’ютер. Тобто працівник, його начальник і начальник начальника одночасно можуть бачити на комп’ютері стан даного обладнання в цей момент у вигляді мнемосхем. Звичайно, це зменшує кількість помилок, спотворення інформації та пришвидшує ухвалення рішення.  

Ви згадали про застосування оперативним персоналом методів попередження помилок. Розкажіть, будь ласка, докладніше про них?

— Людині властиво помилятися, якою б вона не була розумною і здібною. Але з іншого боку, на таких серйозних виробництвах, як атомна електростанція, необхідно, щоб людина не помилялася. Учені, зокрема американські, дійшли до висновку, що кількість помилок можна зменшити, якщо з людиною працювати. І у критичних професіях, — авіація, атомна енергетика тощо — цьому інструментарію надається дуже велике значення. У нас на РАЕС напрацьовуються методи попередження помилок з 2009 року: вивчення теорії, навчання керівників,  оперативного персоналу.

— Це практичні  інструменти, — роз’яснює Наталя Тищенко, — які мінімізують кількість автоматичних помилок, організаційних недоліків, які можуть також впливати на якість роботи персоналу. Це ті практичні речі, якими може користуватися кожен працівник — вони не потребують додаткових матеріалів і затрат. Ви бачите перелік (показує листівку …. — ред.)— ті, що мінімізують вплив людського фактору.

Деякі з них для певних категорій персоналу є обов’язковими, як от трикрокова комунікація для оперативного персоналу під час оперативних переговорів. Тобто коли віддається важлива команда, передавач команди говорить, наприклад – умовно: «Ввімкнути насос К1», той хто приймає повідомлення повторює перед тим, як виконати дію: «Вмикаю насос К1», і той, хто передавав говорить: «Так, правильно. Виконуйте». Або: «Неправильно, інакше». Така комунікація є вкрай важливою особливо там, де є складні найменування обладнання, або багато абревіатур.

Всі ці кроки потрібні для зменшення кількості помилок через неправильну передачу інформації, адже деколи людина свідомо чи несвідомо може спотворювати її. А коли її озвучують, це дозволяє усунути непорозуміння як із боку того, хто передає інформацію, так і з боку того хто приймає.

Трикрокова комунікація є обов’язковою для оперативних переговорів, але ми рекомендуємо використовувати її в усіх переговорах, коли важливе точне дотримання, чітка послідовність.

У комунікації через засоби зв’язку чи навіть для особистої комунікації?

— Навіть для особистої. Людина — настільки складна система, що може дивитися тобі в очі й кивати, але це не означає, що вона розуміє саме так, як ми їй кажемо. У телефонних переговорах особливо при використанні абревіатур і скорочень використовується такий практичний метод, як фонетичний алфавіт. Оскільки, наприклад, є символ «y» (літера латинського алфавіту — «ігрек»), і кожен по-різному вимовляє його найменування: «ігрек», «вай». Чи насоси по-різному називаються. Або секції: є чотири секції ВА, ВВ, ВС, і BD. Є прийнята форма, як саме слід називати ці літери, наприклад, «В» — «Борис».

Так само є маркування і латиницею, і кирилицею — фонетичний алфавіт розроблений для двох систем. І оперативний персонал повинен їх знати і використовувати, щоб унеможливити плутанину. Це все з досвіду експлуатації не тільки станційного нашого, а й світового, який ми вивчаємо і враховуємо, щоб не допустити значної кількості подій через викривлення передачі інформації.

Ще одним методом попередження помилок є застосування принципу STAR (Stop, Think, Act, Review) – зупинись, подумай, виконуй, перевір. Перед виконанням будь-якої дії потрібно зупинитися, сконцентруватися саме на цій дії, усвідомлено її виконувати (поворот ключа, натискання кнопки), і тільки тоді діяти. Коли ти розумієш: що ти робиш, для чого ти робиш, де ти зараз перебуваєш. Цей метод попередження помилок дозволяє уникнути автоматичних помилок — дій, над якими ми не задумуємося, які ми щодня виконуємо і вони нам здаються звичними, такими, що не потребують значної концентрації інтелектуальних зусиль. Але, на жаль, серед загальної кількості помилок кількість автоматичних найбільша. Принцип STAR корисний не тільки для роботи, але й у щоденному житті.

— Ми регулярно проводимо навчання з керівниками, — додає Галина Орестівна, — щоб пояснювати, що є методи попередження помилок, у тому числі методи для керівників, наприклад, проведення виробничих нарад, виконання робіт за нарядами тощо… А працівників навчаємо конкретних методів попередження помилок при виконанні робіт. Проводимо навчання з різними вправами на спеціальних тренажерах, де персонал на власні очі бачить, як легко можна помилитися. Думають, що кажуть одне — але по факту кажуть інше.

Тобто, ми спочатку дуже ретельно і довго показуємо, як легко зробити помилку і які будуть наслідки, а пізніше розповідаємо і вчимо, як попередити цю помилку. Проводимо практичні тренінги, щоб показати саму природу помилки і пізніше — метод, як боротися з  нею. А далі — як його використовувати.

Ми розробили макет-тренажер STAR для практичного застосування принципу самоконтролю, щоб людина не просто усвідомила, а й потренувалася в черзі монотонних робіт тримати увагу, не переплутувати, заодно відмічати в процедурі кроки. Це наше ноу-хау, на інших станціях його немає. У 2019 році було розроблено  тренажер, і на початку 2020 року стартувало навчання. Деякі категорії працівників уже пройшли навчання на ньому.

Нас ведуть до іншої кімнати, щоб показати вправу на тренажері самоконтролю. Він являє собою панель керування з численними кнопками, ключами й індикаторами. Працівник може сидіти або стояти під час виконання завдання: пройти три алгоритми дій, кожен із яких складніший за попередній, максимально успішно, використовуючи метод самоконтролю стану (принцип STAR). До кожного алгоритму є інструкція, яку кнопку і в якій послідовності натиснути, який ключ повернути, які сигнали — звукові, світлові — слідують (або ні) за якою дією.

— Роздруковується протокол, за яким потім аналізуються помилки (а їх допускають завжди), з помилок формується новий алгоритм, який враховує попередні помилки. Працівник може допустити помилки на тренажері, але на тих помилках проаналізує себе. Навчання вважається пройденим, коли усі завдання виконані без помилок. Як правило, з кожною ітерацією їх усе менше. Вправа займає приблизно дві-три години на одну людину, — пояснює Галина Орестівна.

Методи попередження помилок є складовою культури безпеки. А що ще включає в себе культура безпеки?

— Це широке поняття — і основи проєктування станції, і основи управління. Якщо говорити про культуру безпеки на індивідуальному рівні, то вона включає в себе: високий ступінь відповідальності, усвідомлення місця роботи людини, увагу до дрібниць, розуміння що дрібний недолік у поєднанні з іншим дрібним недоліком можуть скласти велику проблему. Також важливою складовою є критична позиція працівника, тобто постійний сумнів: «Чи правильно я дію? Чи на тому обладнанні я працюю? Чи на той елемент я впливаю?».

Крім того, культура безпеки означає роботу за строго регламентованими процедурами. Для всіх робіт з обладнанням є прописані процедури, інструкції, програми виконання робіт тощо. Додатково складовою культури безпеки є також і комунікабельність працівника: правильний обмін інформацією.

Тоді з вашого професійного погляду й досвіду, чи міг би такий працівник як Гомер Сімпсон працювати на атомній електростанції?

— На мій професійний погляд — ні, але ж він там працював. Ми його не досліджували, тож може його якостей і достатньо для виконання такої роботи. Але його легковажність насторожує (пані Галина всміхається — ред.)

Яка ж кінцева мета роботи психологічної служби на АЕС?

— Кінцева мета психологів — поліпшити кадровий склад станції, якість персоналу, в тому числі керівного складу. Мети ми досягаємо не лише через відбір хороших кадрів з високими показниками, а й через розвиток тих, хто вже працює. Прагнемо зменшити кількість помилкових рішень і зробити станцію безпечною та ефективною.

У нас дуже багато цікавих проєктів. Є проєкт «Групи спеціального резерву». Це групи, в яких готують керівників. Вони займаються теоретично, їздять на екскурсії, бувають на семінарах, самі розробляють власні проєкти. Туди потрапляють люди, які мають і бажання, і можливість, і звісно — потенціал. 

А по-друге, для нас важливо, щоб люди на роботу йшли із задоволенням, хотіли цієї роботи, пишалися нею, мали можливість розвиватися, робити кар’єру, дізнаватися нове, впроваджувати нові методи роботи.

З одного боку, безпека і надійна робота станції, з іншого — комфорт, в тому числі — психологічний, і задоволеність персоналу. Ці дві складові перетікають одна в одну. Якщо персонал з радістю йде на роботу, він буде робити менше помилок, буде краще працювати, вдосконалюватиметься. Таке двостороннє в нас завдання. І здається, нам — Рівненській АЕС – це вдається.

Редакція вебсайту Uatom.org.