Человеческое измерение ядерной энергетики. В чем заключается работа психолога на АЭС?

Психологи и атомная энергетика? С точки зрения постороннего человека, эти явления — как будто из параллельных реальностей. Однако давайте по порядку.

Атомные электростанции круглосуточно производят электрическую энергию. Чтобы этот сложнейший механизм работал как часы, нужно четкое взаимодействие «человек—машина». Здесь возникает потребность в высокой профессиональной квалификации персонала, ведь атомная энергетика — отрасль стратегическая, а цена ошибки слишком высока. И, к сожалению, Украина знает это по собственному печальному опыту 1986 года.

Эксплуатация энергоблока или другого оборудования АЭС не только требует соответствующего образования, лет практики и лицензии от Госатомрегулирования, но и пригодности к такой работе человека по его личностным качествам. Поэтому всюду на атомной станции, где рядом с техникой человек, появляется и психолог. После Чернобыльской катастрофы, одной из коренных причин которой считают человеческий фактор, психологическая служба стала неотъемлемой составляющей каждой АЭС.

Чтобы понять, какие задачи решают «психологи-атомщики», команда Uatom.org отправилась в отдел развития персонала (ОРП) Ровенской АЭС (г. Вараш, Ровенская обл.).

ВРП РАЭС располагается не на промплощадке станции, а в здании среди жилых кварталов в самом городе-спутнике. Нас встречает Галина Орестовна Синица —начальник отдела развития персонала РАЭС, где и работают станционные психологи. И карьера самой Галины тоже начиналась с должности штатного психолога.

Наше общение начинаем в «Янтарной комнате» — комнате психофизиологической разгрузки. Здесь нет окон, на стенах — картины, созданные не красками, а из кусочков янтаря.

— Здесь оперативный персонал снимает стресс, — объясняет Галина. — По заявкам, согласно графику, работники приходят в комнату психоэмоциональной разгрузки, психолог приглушает свет, включает успокаивающую музыку и проводит психологические упражнения на расслабление.

Работа на блочном щите управления (БЩУ) чрезвычайно напряженная. Над каждой командой, над каждым действием довлеет большая ответственность за безопасную работу энергоблока.

Мы переходим в рабочий кабинет начальника отдела развития персонала, и к нашему разговору присоединяются психологи Людмила Ноголь и Наталья Тищенко.

Галина Орестовна, в Советском Союзе психологи впервые появились в 1982 году на научно-исследовательской лаборатории «Прогресс» Московского инженерно-физического института. Советская сторона изучала аварии на американской АЭС Три-Майл-Айленд, после которой психологи появились на АЭС в США это опыт и позаимствовал СССР. А когда появились в штате психологи на тех АЭС, которые располагались на территории Украины?

— В 1989 году Министерство атомной энергетики совместно с Третьим главным управлением здравоохранения СССР создали лаборатории психофизиологического обследования (ЛПФО) при учебно-тренировочных центрах АЭС. В этом году психологи ЛПФО совместно с Институтом биофизики МЗ СССР впервые провели обследование персонала в количестве 150 человек. Это была первая акция работы психологов на Ровенской АЭС.

Целью обследования 1989 году был проведения профессиографического описания (ПФО) деятельности старшего оперативного персонала и определения групп риска надежности их профессиональной пригодности. Определялись группы первая, вторая, третья, четвертая — мы называем их группами профессиональной адаптации и сегодня пользуемся этой классификацией.

Начальник отдела развития персонала РАЭС Галина Синица на рабочем месте

Что означает каждая из этих групп?

— Есть разные виды обследования, — дополняет психолог Людмила Ноголь — одни при приеме на работу, другие — для работающего персонала. Например, выбрали электрический цех и обследовали одну категорию работников — инженеров. После обследования мы выставляем им уровни профессиональной адаптации. Результаты персонала, проходящего обследование, статистически обобщаем и используем для разработки и актуализации так называемых популяционных норм.

Работающий персонал на каждой должности, в каждом цехе имеет свои популяционные нормы. С помощью этих норм мы расставляем группы профессиональной адаптации и делаем отбор персонала. Например, если все результаты ПФО человека средние — это среднестатистический человек, «золотая середина». Если результаты выше среднего — это вторая группа профессиональной адаптации, высокие — первая. Если же результаты ниже средних, мы ставим третью группу, а если низкие все — четвертую.

Лица, получившие первую и вторую группы профессиональной адаптации, рекомендуются для работы на определенной должности и к должностному повышению. Людей, которые получили третью и четвертую группы, мы не рекомендуем к должностному повышению или на работу.

Но теоретически их могут взять на должность или таких отклоняют однозначно?

— Теоретически могут, потому что наше заключение имеет рекомендательный характер. Но в практике Ровенской АЭС оно работает стопроцентно. Должности бывают различного уровня сложности, и каждая имеет свои нормы. Если работник не рекомендуется, его не возьмут на работу в оперативную службу. И далее процедуру приема на работу с ним не продолжают, — говорит Галина Орестовна.

Психолог Людмила Ноголь проводит профессиографическое описание кандидатов на работу на РАЭС

А на другую должность он может претендовать?

— На низшую претендовать может. Или, например, не в оперативную службу, а в подразделение инженерно-технического направления или ремонтное подразделение.

Итак, получается, при отборе на работу на АЭС человек впервые пересекается с психологом?

— В общем — да. Первая встреча для кандидата в оперативную службу происходит перед приемом на работу. Если человек прошел ПФО и стал работником РАЭС, то дальше мы с ним встречаемся довольно часто в разных ситуациях, у нас существует очень много видов работы с персоналом.

Кроме того, на РАЭС реализуется проект «Ядерная школа», в котором принимают участие выпускники школ, старшеклассники, учащиеся ПТУ Ровенской АЭС. Проект предусматривает обучение, экскурсии и работу с психологами — мы их анкетируем, это легкое тестирование. Поэтому первая встреча происходит еще с потенциальными кандидатами, которые, возможно, когда-то станут работниками РАЭС. Еще бывают встречи со студентами-практикантами профильных вузов во время преддипломной практики. Мы их также тестируем. Если это пяти- или шестикурсники, то им это тестирование засчитывается как тестирование при приеме на работу. Потому что профессионально важные качества у уже зрелого человека 22-23 лет практически не меняются.

Итак, человек устроился на РАЭС и работает. Как часто он пересекается с вашим отделом во время трудовой деятельности?

— В течение первого и второго года работы человек еще находится в статусе новопринятого работника. Он проходит процедуру, которая называется обнаружением управленческого потенциала. Всех работников мы обследуем с целью планирования их дальнейшей карьеры. Определяем, какие шансы имеет человек «дорасти» до руководящей должности. Отмечаем, имеется ли управленческий потенциал, или его нет совсем. Это не означает, что работник обязательно станет руководителем, но в дальнейшем, при развитии производства, при дальнейших кадровых изменениях такая вероятность существует. На станции есть так называемый кадровый резерв, куда, при обнаружении лидерских задатков, попадает работник.

Кроме тестирования с помощью компьютерных программ, кандидаты на должности АЭС заполняют также обычные бумажные анкеты

Это называется «База работников с управленческим потенциалом» (БРУП). Она представляет собой электронную систему, в которую вносят фамилии персонала первых групп ПФО. Таким образом, все новопринятые работники, независимо от того, они идут в оперативный или в ремонтный или в инженерный персонал — все проходят знакомство с нами на протяжении первых лет работы.

С оперативниками мы встречаемся практически до конца их карьеры. Проводим психофизиологические обследования при переводе на другую должность, при повышении группы, разряда — мы обязательно даем заключение и рекомендации.

Также оперативный персонал проходит периодическое ПФО по плану-графику, утвержденному главным инженером станции, — как медосмотр. Это происходит раз в три года. Можем обследовать оперативный персонал вне очереди, если у работника есть перерыв в оперативной работе более шести месяцев. Также по направлению руководителя структурного подразделения обследуем персонал, если есть нарушение профессиональной трудоспособности, нарушение социальных связей на фоне предыдущего профессионального благополучия. Мы обследуем человека, чтобы узнать, что могло повлечь это состояние.

Что значит нарушение социальных связей?

— Потеря социальных связей — это когда работник общительный, приветливый, а потом вдруг стал замкнут, его поведение как-то изменилось. Чтобы выявить причины изменений и определить дальнейшую тактику коммуникации с таким работником привлекают психологов. Иногда руководитель сам может прояснить ситуацию, когда есть такие причины, как, например, развод или болезнь у кого из членов семьи подчиненного. А могут быть и нарушения профессиональной психологической адаптации. Такие обращения от руководителей редкие, но эта процедура предусмотрена, прописана, и мы этим занимаемся.

Из Вашего рассказа следует, что спектр проблем, которым занимаются психологи на АЭС, это: определение психологической пригодности кандидата на должность, его группы профессиональной адаптации, определение управленческого потенциала, далее индивидуальный мониторинг психологического состояния. Есть ли еще какие направления, по которым вы работаете?

— Конечно. Мы же обсудили только оперативный персонал! — улыбается Галина Орестовна. — А есть еще «неоперативный».

Процедуру выявления управленческого потенциала мы проводим со всеми новопринятыми работниками. Если работника планируют зачислить в кадровый резерв, он обязательно проходит такую ​​процедуру.

Но резерв — это всего-навсего резерв, как эшелон, который позади. Когда назначают кандидата (чаще из резерва, но не обязательно — ред.) на конкретную должность руководителя, например, начальника отдела качества, он обязательно приходит к нам на обследование, и мы даем положительное заключение или не даем. То есть такой же профотбор по психологическим характеристикам происходит по линии руководителей. Мы сопровождаем диагностику, мониторинг и допуск руководителей к назначению их на все должности, включая должности среднего звена (руководители подразделений, их заместители и т. д.). Кандидаты на высшее звено процедуру выявления управленческого потенциала уже не проходят. Если они дошли до среднего звена, то решение о назначении на высшие должности принимает высшее руководство по результатам их предыдущей управленческой деятельности.

Какие качества или черты характера человека вы ищете, а каких людей пытаетесь отсеять при ПФО и других этапах отбора?

— Оперативный персонал — это те, кто управляет работающим оборудованием. Другими словами — «водители». Это не те, кто сидят в лаборатории и что-то ремонтируют, а те, кто работают на рабочем оборудовании и должны иметь четкие психологические характеристики. Далеко не каждый может стать оперативником, несмотря на интеллектуальный уровень. Человек может быть умным, хорошо разбираться в физике или в своем направлении деятельности, но по личным качествам может не справляться в оперативной службе. В этом и заключается работа отдела — выявить у человека качества, необходимые для сверхответственной работы.

К диалогу присоединяется психолог Наталья Тищенко:

— Наше ПФО включает стандартизированные психотерапевтические методики, с помощью которых мы определяем следующие характеристики:

  • профессиональная мотивация и установка на выполнение должностных обязанностей и обеспечения безопасности;
  • дисциплинированность и ответственность;
  • самоконтроль, устойчивость и стабильность в стрессовых ситуациях;
  • когнитивные способности (уровень развития концентрации и переключения внимания, памяти логического мышления, особенно способности к логическому анализу в условиях дефицита времени);
  • скорость и точность обработки информации в условиях дефицита времени;
  • уровень развития оперативной и долговременной памяти.

Это что касается когнитивной сферы. А также:

  • коммуникативная активность;
  • лидерские качества;
  • работоспособность в условиях монотонии и интеллектуального напряжения и тому подобное.

Перечень качеств очень длинный. Это основные критерии отбора оперативного персонала. Обязательно: стрессоустойчивость и скорость обработки информации в условиях стресса, дефицита времени, интеллектуального напряжения и монотонии. Монотония — это функциональное состояние пониженной работоспособности, который возникает в ситуациях однообразной работы с частым повторением стереотипных действий. Она приводит к снижению бдительности, но человек должен все равно активизировать себя и работать эффективно и полноценно.

Испытания кандидата на должность на рефлексометре, которое показывает его способность быстро реагировать на раздражители

Человек, который в состоянии стресса теряет свои когнитивные способности, не может работать в оперативном персонале. Есть много умных людей, но они теряются, если что-то происходит: отказ оборудования, нетипичное нештатное событие. А оператор — это тот, кто в таких ситуациях, наоборот, больше мобилизуется. Мы отбираем именно таких людей, которые будут успешными в оперативной работе, которые в нештатной ситуации быстро среагируют, не потеряют свои профессиональные знания, быстро проанализируют ситуацию, сориентируются, будут эмоционально устойчивыми, сплотят своих подчиненных и смогут принять правильное управленческое и оперативное решение.

Получается, что сначала нужно отбирать личные качества, а потом учить человека? Потому что кажется, что довольно сложно добиться того, чтобы была комбинация обоих составляющих, чтобы человек и имел соответствующие знания, и имел этот перечень качеств. Какой у вас процент таких людей?

Половина есть. Это достаточный показатель, продолжает Галина Орестовна. Но профессионалы работают у нас везде: не только в оперативной службе, но и в ремонте, аналитических службах. Например, человек по своим личностным качествам не может работать в оперативной службе, а в другом подразделении отлично справляется со своими обязанностями.

Мы поговорили об оперативном персонале. По каким качествам отбирают руководителей?

Бывали случаи, когда мы не пропустили человека в оперативный персонал, а он пошел в другую службу, где не требуется всех этих качеств. Там он стал очень успешным, и даже вырос до руководящей должности. Я бы не хотела, чтобы выводы психологов воспринимались как приговор. Нет, наоборот. Не можешь быть летчиком будешь штурманом или механиком.

Наталья дополняет перечень качеств, наличие которых является обязательным для кандидатов на руководящие должности. Это профессиональная мотивация, уровень развития когнитивной сферы, лидерские качества, ответственность, дисциплинированность, умение принимать решения и работать в команде, хорошие коммуникативные способности, стрессоустойчивость и выносливость когнитивных функций в условиях стрессовых ситуаций.

У оперативного персонала больше требований к когнитивным функциям в дефиците времени. А у руководителей дополнительно управленческие качества, умение принимать решения.

Возвращаясь к оперативному персоналу, продолжает Галина Орестовна, мы сказали о работе в команде. Для оперативника очень важно не быть замкнутым, потому что большинство задач требуют коммуникации и умения сотрудничать с коллегами. У руководителей это качество должно быть более ярко выражено, у оперативного персонала допускается не так сильно. Но все равно какие-то начальные задатки должны быть. Далее мы их развиваем.

По каким параметрам вы видите, что человека однозначно нельзя рекомендовать? Есть какие-то черты или их комбинация, когда вы понимаете, что человек не подходит для данной работы?

— Когда большинство результатов относятся к третьей и четвертой профессиональным группам адаптации. Проще говоря, большинство результатов обследования ниже среднего. Если говорить конкретно: работник не имеет достаточно когнитивных качеств, чтобы осуществлять свою профессиональную деятельность. Плохая память, плохое логическое мышление, низкая способность переключения внимания, например. Мы их найдем, и он не будет рекомендован. Просто в силу своих физиологических и других особенностей не сможет выполнять эту работу. Потому что работа на атомной станции сложная и ответственная. Она требует хорошей профессиональной подготовки и соответствующих личностных качеств.

Бывает ситуация, когда человек обладает такими качествами, но совсем не желает развиваться и изучать новое. Такой вариант также является противопоказанием к работе.

Не умеет или не желает работать в команде, является больше индивидуалистом, даже при наличии качеств, пригодных к оперативной службы. Если, например, имеются неблагоприятные личностные черты: импульсивность, раздражительность, негибкость, неадекватная самооценка, неумение анализировать свои ошибки, повышенная тревожность, мнительность, слабая устойчивость к стрессу все это также является предостережениями к оперативной работе, добавляет Людмила Ноголь.

Среди коренных причин инцидентов на энергоблоках АЭС ошибка человека стоит рядом с причинами, связанными с документацией и работой оборудования станций. Например, по данным Госатомрегулирования, доля происшествий из-за ошибок персонала в 2017 году составила 41%, хотя в следующем году снизилась почти втрое. Если взять весь период 20142018 годов, то человеческий фактор стоит на третьем месте среди коренных причин отклонений или нарушений. Если причиной, все же, была ошибка персонала, участвуют психологи в расследованиях таких инцидентов?

Конечно. Даже если нет ошибки персонала, а есть только подозрение на влияние человеческого фактора, практически во всех инцидентах психолога включают в состав комиссии по расследованию. Позже в ходе расследования может оказаться, что влияния человека не было. Тогда мы далее расследования не проводим, а просто фиксируем, что не было.

Если же влияние персонала было, то специалисты нашего отдела глубоко и тщательно расследуют инцидент: пишем официальное заключение по расследованию, и оно является приложением к официальному отчету. Причем, мы расследуем и значительные события, и так называемые малозначимые события (МЗС). Но конечно не все, а только те, где проблемой являются какие-то скрытые мотивы по причинам не сразу понятным. А все значимые события с участием человека, которые он спровоцировал или был участником, обязательно расследуются с привлечением психолога. На практике участвуют два психолога, чтобы исключить субъективность.

Работу Галины Орестовны и ее коллег ценит руководство Ровенской АЭС

Расследование проходит в форме беседы с работником?

Не только. Психологи идут на место происшествия или, если это блочный щит управления, то на тренажер. Изучают, во-первых, эргономику места, где событие произошло. Изучают документацию, по которой работал человек, возможно проблема в том, что процедура непонятно или неправильно прописана. И беседа. Беседы мы проводим с руководителями, с самими участниками инцидента, с их коллегами из параллельных цехов. Очень много индивидуальных интервью.

Галина Орестовна вспоминает один инцидент, когда двое рабочих, которые работали в зоне с высоким уровнем радиации, получили большую дозу облучения, чем было предусмотрено. Хотя они были обеспечены защитной одеждой, а на выполнение задания отводился ограниченный отрезок времени. Но во время расследования причин инцидента в ходе бесед с психологами, на поверхность всплыла деталь: рабочие решили, что им жарко, и сняли некоторые средства индивидуальной защиты.

Тренажер блочного щита управления рекатора ВВЭР-440, на котором воспроизводят последовательность действий персонала во время расследований инцидентов

Кстати, об инструментарии. Какие методы есть у психологов атомных электростанций?

Кроме ПФО с помощью стандартизированных психодиагностических методик, говорит Людмила Ноголь, есть психологические и психофизиологические методики, есть бланковые методики, есть те, которые человек выполняет на компьютере, или в виде «черного ящика», который вы видели, рефлексометры. Также мы проводим наблюдение за обследуемым во время работы, во время собеседования с кандидатом. Смотрим на его реакцию, его эмоциональность, поведение. Этот метод называется психодиагностических собеседованием.

Поскольку мы проводим много обучения, то параллельно осуществляем мониторинг за поведением и реакцией работника, говорит Галина Орестовна.

Да, сопровождение тренажерных занятий старшего оперативного персонала достаточно эффективно дает срез их поведения и реакции. Психологи присутствуют непосредственно во время учений, участвуют в послетренажерном разборе, дают свои рекомендации как смене в целом, так и конкретным работникам, при необходимости индивидуально. Опять же, мы наблюдаем, как ведут себя работники, проявляют ли руководители лидерство, соблюдаются ли методы предупреждения ошибок.

Эти все методы затем складываются в одно. Например, когда одного из работников выдвигают на перевод, то кроме тестирования, которое проводим, уже есть результаты наблюдения во время обучения, тренажерных занятий, работы, обобщает инструменты своего отдела Галина Орестовна.

Сколько людей работает в вашем отделе?

У нас работают два социолога и пять психологов. Социологи на АЭС нужны, поскольку мы проводим значительную работу по социологического исследованию коллективов, а не только отдельных людей.

Вот у меня лежит отчет о социально-психологическое исследование цеха тепловой автоматики и измерений. Обследование проводилось по графику, обследовался коллектив, его взаимоотношения. Можно посмотреть различные аспекты их производственной жизни, сравнить с предыдущим исследованием. Можно посмотреть, как менялась оценка производственных показателей. Генеральный директор и главный инженер станции ознакамливаются с ним и ставят задачу руководителям, на что особенно следует обратить внимание и какие меры принять для устранения недостатков, выявленных при анкетировании.

Это анкетирование анонимное?

— Да, анонимное. Вы можете посмотреть, таблица мотивации первые места занимают оплата труда и осознание влияния на безопасность. Работаем по методике Бондаренко «Диапазон оценки психологического климата» (шкала от -3 до 3). В этом разделе — 2,7. Предыдущая была 2,9. Мы ведем свою базу, подсчитываем. Средний показатель по станции на сегодня — 1,74, в этом диапазоне это тоже хорошо.

Исследования коллектива, которыми занимаются социологи, — очень ценится руководством. К руководству станции эту информацию доводят, и они принимают меры. К сожалению, были у нас случаи, когда по результатам таких анкетирований руководителей меняли. Но в основном их поощряют, дополнительно обучают, помогают усилить качества, которых не хватает.

Именно этим видом деятельности отдел развития персонала занимается более 15 лет. За столько лет работы мы уже зарекомендовали себя, персонал нам доверяет и осознает, что заполнение такой анкеты — это дополнительная возможность донести до высшего руководства те проблемы, с которыми они сталкиваются ежедневно.

— Периодически проводим такие исследования в оперативных подразделениях — раз в три года, в других — масштабное исследование всего коллектива раз в пять лет, — поддерживает Наталья Тищенко. — Там тоже знакомимся с персоналом, который не входит в когорту оперативников. Проводим социометрическое исследование, где определяется личностный статус каждого в коллективе.

Это очень тонкая работа, потому что люди отвечают на наиболее деликатные вопросы: с кем бы хотел, а с кем не хотел работать, к кому бы обратился за жизненным советом, а кому за профессиональным и тому подобное.

Вот график — здесь список фамилий, напротив них — столбики и цифры, которые демонстрируют профессиональный статус человека в глазах ее коллег, а также личностные отношения к кому бы обратились за помощью, с кем бы хотели работать в одной смене. Здесь уже другие характеристики: мы можем видеть и лидеров, и аутсайдеров. Мы тоже выставляем группы адаптации, только уже не профессиональной: I группа — самая высокая, IV — самая низкая.

Результаты одного из исследований коллектива одного из подразделений станции, показывающее, что больше всего мотивирует работников

Такой отчет абсолютно конфиденциальный, его мы показываем только руководителю, даже в руки не даем. И каждый работник видит свои результаты, но исключительно данные о себе. То есть не фамилии, кто его выбирал, а результат — сколько всего других работников выбрало его по каждой из позиций. Например, из 20 коллег из тобой хотели бы работать пять, а трое — не хотели бы.

Для работника выставляем индекс социометрического статуса — как он выглядит в коллективе, индекс эмоциональной экспансивности — насколько он вовлечен в коллектив и индекс удовлетворенности насколько доволен своим статусом в коллективе. С этими результатами может ознакомиться человек, но опять же, не сравнивая с другими. А вот руководитель видит полную картину.

Все конфиденциальные отчеты хранятся в сейфах, которые опечатываются и пломбируются. Отчеты мы на руки не даем, но к нам обращаются, когда, например, хотят работника повысить — спрашивают, какой у него социометрический статус. И у нас все это уже есть, поэтому мы предоставляем рекомендации.

Технический прогресс постоянно идет вперед и если сравнить с 1970-80-ми годами, когда строились наши АЭС, компьютеризация стала нормой. Фактор человека в управлении АЭС, в ее безопасности уменьшается, но насколько он до сих пор присутствует и весомый?

— Однозначно автоматизация приводит к меньшему отрицательному влиянию человеческого фактора и снижению вероятности ошибок человека, — отвечает Галина Орестовна. — Но сказать что влияние человека сведено полностью к нулю, нельзя. Потому что весь технологический процесс автоматизирован в определенных диапазонах, но между этими диапазонами человек влияет все равно на управление, контроль и на проверку и самое главное — человек принимает управленческое решение.

Например, почему очень важна автоматизация в наших условиях? На АЭС эксплуатируется большое количество оборудования, и чтобы, например, снять показатели одного оборудования — задвижки, ранее человек шел на место той задвижки, смотрел, открыта ли задвижка или закрыта (а таких задвижек на энергоблоке — тысячи!) и докладывал начальнику о ее состоянии. Пока человек шел к начальнику, состояние могло уже измениться (другой работник пришел и закрыл, мог забыть или перепутать что-то и т. д.).

Теперь практически вся информация о технологическом оборудовании выводится на компьютер. То есть работник, его начальник и начальник начальника одновременно могут видеть на компьютере состояние данного оборудования в этот момент в виде мнемосхем. Конечно, это уменьшает количество ошибок, искажение информации и ускоряет принятие решения.

Вы упомянули о применении оперативным персоналом методов предупреждения ошибок. Расскажите, пожалуйста, подробнее о них?

— Человеку свойственно ошибаться, каким бы он ни был умным и способным. Но с другой стороны, на таких серьезных производствах, как атомная электростанция, необходимо, чтобы человек не ошибался. Ученые, в частности американские, пришли к выводу, что количество ошибок можно уменьшить, если с человеком работать. И в критических профессиях, — авиация, атомная энергетика и т.д. — этому инструментарию придается очень большое значение. У нас на РАЭС нарабатываются методы предупреждения ошибок с 2009 года: изучение теории, обучение руководителей, оперативного персонала.

— Это практические инструменты, — разъясняет Наталья Тищенко, которые минимизируют количество автоматических ошибок, организационных недостатков, которые могут влиять на качество работы персонала. Это те практические вещи, которыми может пользоваться каждый работник они не требуют дополнительных материалов и затрат. Вы видите перечень (показывает листовку …. — ред.) минимизирующих влияние человеческого фактора.

Отдел развития персонала РАЭС внедряет рекомендации, которые позволяют снижать влияние человеческого фактора на безопасную работу атомной станции такими листовками-«напоминалками»

Некоторые из них для определенных категорий персонала являются обязательными, такие как трехшаговая коммуникация для оперативного персонала при оперативных переговорах. То есть когда отдается важна команда, передатчик команды говорит, например, — условно «Включить насос К1», принимающий сообщение повторяет перед тем, как выполнить действие: «Включаю насос К1», и передатчик говорит: «Да, правильно. Выполняйте». Или: «Неправильно, иначе». Такая коммуникация является крайне важной особенно там, где есть сложные наименования оборудования, или много аббревиатур.

Все эти шаги необходимы для уменьшения количества ошибок из-за неправильной передачи информации, ведь порой человек сознательно или бессознательно может искажать ее. А когда ее озвучивают, это позволяет устранить недоразумения как со стороны передающего информацию, так и со стороны того, кто принимает.

Трехшаговая коммуникация является обязательной для оперативных переговоров, но мы рекомендуем использовать ее во всех переговорах, когда важно точное соблюдение, четкая последовательность.

В коммуникации через средства связи или даже для личной коммуникации?

— Даже для личной. Человек настолько сложная система, может смотреть тебе в глаза и кивать, но это не значит, что она понимает так, как мы ей говорим. В телефонных переговорах особенно при использовании аббревиатур и сокращений используется такой практический метод, как фонетический алфавит. Поскольку, например, символ «y» (буква латинского алфавита «игрек»), и каждый по-разному произносит его наименование «игрек», «вай». Или насосы по-разному называются. Или секции: есть четыре секции ВА, ВВ, ВС, и BD. Есть принята форма, как следует называть эти буквы, например, «В» «Борис».

Образец фонетического алфавита для телефонных переговоров операторов блочного щита управления

Так же есть маркировка и латиницей, и кириллицей фонетический алфавит разработан для двух систем. И оперативный персонал должен их знать и использовать, чтобы исключить путаницу. Это все из опыта эксплуатации не только станционного нашего, но и мирового, который мы изучаем и учитываем, чтобы не допустить значительного количества событий из-за искривления передачи информации.

Еще одним методом предупреждения ошибок является применение принципа STAR (Stop, Think, Act, Review) остановись, подумай, выполняй, проверь. Перед выполнением любого действия нужно остановиться, сконцентрироваться именно на этом действии, осознанно его выполнять (поворот ключа, нажатие кнопки), и только тогда действовать. Когда ты понимаешь что ты делаешь, для чего ты делаешь, где ты сейчас находишься. Этот метод предупреждения ошибок позволяет избежать автоматических ошибок действий, над которыми мы не задумываемся, которые мы ежедневно выполняем и они нам кажутся привычными, такими, которые не требуют значительной концентрации интеллектуальных усилий. Но, к сожалению, среди общего количества ошибок количество автоматических наибольшее. Принцип STAR полезен не только для работы, но и в повседневной жизни.

— Мы регулярно проводим обучение с руководителями, добавляет Галина Орестовна, чтобы объяснять, что есть методы предупреждения ошибок, в том числе методы для руководителей, например, проведение производственных совещаний, выполнение работ по нарядам и тому подобное… А работников обучаем конкретным методам предупреждения ошибок при выполнении работ. Проводим обучение с различными упражнениями на специальных тренажерах, где персонал воочию видит, как легко можно ошибиться. Думают, что говорят одно но по факту говорят другое.

Культура безопасности означает, в частности, соблюдение регламентированных процедур при выполнении всех работ

То есть, мы сначала очень тщательно и долго показываем, как легко сделать ошибку и какие будут последствия, а позже рассказываем и учим, как предупредить эту ошибку. Проводим практические тренинги, чтобы показать саму природу ошибки и позже — метод, как бороться с ней. А дальше — как его использовать.

Мы разработали макет-тренажер STAR для практического применения принципа самоконтроля, чтобы человек не просто осознал, но и потренировался в чреде монотонных работ держать внимание, не перепутывать, при этом отмечать в процедуре шаги. Это наше ноу-хау, на других станциях его нет. В 2019 году был разработан тренажер, и к началу 2020 года стартовало обучение. Некоторые категории работников его уже прошли.

Нас ведут в другую комнату, чтобы показать упражнение на тренажере самоконтроля. Он представляет собой панель управления с многочисленными кнопками, ключами и индикаторами. Работник может сидеть или стоять во время выполнения задания: пройти три алгоритма действий, каждый из которых сложнее предыдущего, максимально успешно, используя метод самоконтроля состояния (принцип STAR). К каждому алгоритму прилагается инструкция, какую кнопку и в какой последовательности нажать, какой ключ повернуть, какие сигналы звуковые, световые следуют (или нет) за каким действием.

Макет-тренажер для отработки принципа STAR, разработанный специалистами РАЭС

— Распечатывается протокол, по которому затем анализируются ошибки (а их допускают всегда), из ошибок формируется новый алгоритм, который учитывает предыдущие ошибки. Работник может допустить ошибки на тренажере, но на тех ошибках проанализирует себя. Обучение считается пройденным, когда все задачи выполнены без ошибок. Как правило, с каждой итерацией их все меньше. Упражнение занимает около двух—трех часов на одного человека, — объясняет Галина Орестовна.

Методы предупреждения ошибок являются составной частью культуры безопасности. А что еще включает в себя культура безопасности?

— Это широкое понятие — и основы проектирования станции, и основы управления. Если говорить о культуре безопасности на индивидуальном уровне, то она включает в себя: высокую степень ответственности, осознание места работы человека, внимание к мелочам, понимание того, что мелкий недостаток в сочетании с другим мелким недостатком могут составить большую проблему. Также важной составляющей является критическая позиция работника, то есть постоянное сомнение: «Правильно ли я действую? На том ли оборудовании я работаю? На тот ли элемент я влияю?».

Кроме того, культура безопасности означает работу по строго регламентированным процедурам. Для всех работ с оборудованием есть прописанные процедуры, инструкции, программы выполнения работ и т. п. Дополнительно составляющей культуры безопасности является также и коммуникабельность работника: правильный обмен информацией.

Тогда по вашему профессиональному взгляду и опыту, мог бы такой работник как Гомер Симпсон работать на атомной электростанции?

— По моему профессиональному взгляду — нет, но он же там работал. Мы его не исследовали, поэтому может его качеств и достаточно для выполнения такой работы. Но его легкомыслие настораживает (Галина Орестовна улыбается — ред.)

Какова же конечная цель работы психологической службы на АЭС?

— Конечная цель психологов — улучшить кадровый состав станции, качество персонала, в том числе руководящего состава. Цели мы достигаем не только путем отбора хороших кадров с высокими показателями, но и за счет развития уже работающих. Стремимся уменьшить количество ошибочных решений и сделать станцию ​​безопасной и эффективной.

У нас очень много интересных проектов. Есть проект «Группы специального резерва». Это группы, в которых готовят руководителей. Они занимаются теоретически, ездят на экскурсии, бывают на семинарах, сами разрабатывают собственные проекты. Туда попадают люди, которые имеют и желание, и возможность, и конечно — потенциал.

А во-вторых, для нас важно, чтобы люди на работу шли с удовольствием, хотели этой работы, гордились ею, имели возможность развиваться, делать карьеру, узнавать новое, внедрять новые методы работы.

С одной стороны, безопасность и надежная работа станции, с другой — комфорт, в том числе — психологический, и удовлетворенность персонала. Эти две составляющие перетекают друг в друга. Если персонал с радостью идет на работу, он будет делать меньше ошибок, будет лучше работать, совершенствоваться. Такая двусторонняя у нас задача. И кажется, нам — Ровенской АЭС — это удается.

Редакция веб-сайта Uatom.org.